На правах рекламы

ПИШИТЕ НАМ НА:

Инструкции

Управление коллективом магазина

1.1 Влияние

Принципиальное отличие труда руководителя и просто специалиста заключается в том, на что они в процессе этого труда влияют. Специалист отвечает только за свои действия, а руководитель еще и за действия своих подчиненных. Руководитель, не только может, но и обязан влиять на поведение членов своего коллектива. Его основная работа собственно в том и заключается, чтобы определять, кто, что, когда, а зачастую и как будет делать. Его задача побудить людей, собравшихся вместе, действовать как единый организм для достижения общей цели.

Для определения этой специфической функции руководителя чаще всего используется термин «влияние». Руководитель магазина обязан влиять на своих подчиненных с тем, чтобы они действовали на благо общей цели – совершение максимальных продаж при минимальных потерях. За это ему платят большую часть его зарплаты.

Зададимся вопросом, что нужно руководителю, чтобы осуществлять это самое влияние? Что есть у него, но нет у других членов коллектива, а если и есть, то намного в меньшем количестве? Этот волшебный ресурс не что иное, как власть. И не смотря на то, что общественное мнение чаще всего присваивает этому слову негативный оттенок, именно о ней пойдет речь дальше, так как именно она, власть, является фундаментом деятельности руководителя.

1.2 Руководство и лидерство

Каждый, кто хотя бы однажды задумывался о принципах и правилах управлении коллективом не мог не обратить внимания на то, что зачастую достаточно успешные руководители достигают результата, демонстрируя различное поведение.

Один велик и неприступен, как Одинокий Утес, окружающие поклоняются его великолепию и восхищаются им. Другой же всегда открыт для контакта и подобен Пламени Костра, к которому хочется быть ближе, но слиться с ним невозможно. Дело в том, что в своей деятельности эти руководители используют в основном либо формальное руководство, либо неформальное лидерство.

Лидерство и Руководство понятия близкие, но не идентичные. И то, и другое – управление группой людей, но управление, основанное на разных принципах. Руководство опирается на формальную власть и бюрократизированные (стандартизованные) процедуры. Лидерство же, по сути, есть процесс вдохновления других на следование к намеченной цели.

Вообразить ситуацию, в которой руководитель магазина, делая свою работу, опирается только на свою лидерскую позицию, или напротив, отказывается от этой роли полностью, пожалуй, можно лишь теоретически. На практике мы видим, что каждый, кто взял на себя обязательство управлять коллективом, использует и формальную и неформальную власть, и разница лишь в том каков удельный вес той и другой составляющей в его действиях.

По сути, вопрос о том, какой из этих подходов лучше, не вопрос вовсе. Спрашивать что эффективнее, жесткое руководство или вдохновляющее лидерство, все равно, что задаваться вопросом на какой ноге лучше ходить, на правой или на левой. На одной ноге не то, что двигаться, и стоять-то трудно, а вот на двух и ходить и бегать можно. Так и умелое сочетание руководства и лидерства, дает синергетический эффект и позволяет решать даже самые сложные задачи.

Руководитель магазина для укрепления своего влияния должен развивать как одну, так и другую составляющую, укреплять как формальную, так и неформальную компоненту своей власти.

1.3 Власть

Откуда у того или иного человека появляется власть над другими людьми? В современной психологии управления выделяют шесть источников власти.

Источники власти:

1. Власть вознаграждения 

Ее сила определяется ожиданием того, в какой мере А способен удовлетворить одну из потребностей В и насколько А поставит это удовлетворение в зависимость от желательного для него поведения В.

2. Власть наказания 

Ее сила определяется ожиданием того, в какой мере А способен лишить В удовлетворения одной из потребностей и насколько А поставит это лишение в зависимость от нежелательного для него поведения В.

3. Нормативная власть 

Речь идет о принятых В нормах , согласно которым А имеет право контролировать соблюдение определенных правил, а в случае необходимости настаивать на них.

4. Власть эталона 

Основана на желании В быть похожим на А.

5. Власть эксперта 

Ее сила зависит от приписываемых А со стороны В особых знаний, интуиции или навыков, относящихся к сфере того поведения о которых идет речь.

6. Информационная власть 

Имеет место в тех случаях, когда А обладает информацией, способной заставить увидеть В свое поведение в новом свете.

 

Методы усиления своей власти:

Если Вы хотите укрепить свое влияние на подчиненных, стоит обратить на следующее:

1. Власть вознаграждения и власть наказания.

- Насколько точно Ваши подчиненные знают о том, какие их действия будут вознаграждаться, а какие наказываться и каким образом это вознаграждение и наказание будет осуществляться. Чем полнее эта информация, тем сильнее Ваша власть. Так, например, если подчиненные не информированы о том, что их премия напрямую зависит от величины потерь, то этот инструмент влияния на их поведение соответственно не работает, и они ничего не будут делать для снижения потерь.

- Насколько неизбежно за правильным или неправильным поведением сотрудника следует его наказание. У юристов есть такая шутка, - строгость законов компенсируется необязательностью их выполнения. Мораль – наказание не обязательно должно быть строгим, гораздо важнее, чтобы оно (впрочем, и поощрение тоже) было неизбежным.

2. Нормативная власть.

- Какая традиция сложилась в вашем коллективе в отношении подчинения авторитету руководителя. Если «исторически» руководитель это тот человек, слово которого закон, то доказывать это уже нет никакой нужды, все знают, что это так. Но если в предыдущий период развития коллектива по тем или иным причинам руководитель не имел реальной власти, то эту традицию придется устанавливать посредством применения власти поощрения и наказания.

- Готовы ли все Ваши сотрудники принять как норму ваше право на руководство, вне зависимости от того, что, возможно, Вы моложе кого-то из них, имеете менее престижное образование и т.п. Если для них (отдельных сотрудников) принятие такой нормы невозможно, то, вполне вероятно им стоит подобрать другой коллектив.

3. Власть эталона.

- Для того, чтобы «заработал» этот источник власти необходимо, чтобы Вы руководитель были для своих подчиненных образцом успешности в значимых для них областях. Т.е. чтобы Вы достигли реальных успехов в том, что они считают для себя важным и ценным. Это может быть карьера, образование, коммуникабельность, успех у противоположного пола, физическое здоровье и т.п. Всего не перечислить, так как ценности у всех разные и, пожалуй, не стоит «подстраиваться» под ценности своих подчиненных лишь бы слыть у них эталоном. Однако есть и общечеловеческие ценности, о которых не следует забывать.

4. Власть эксперта

- Этот источник власти прост. Учиться, учиться и учиться. Руководитель должен постоянно пополнять свой арсенал знаний и навыков в профессиональной и смежной с ней областях, интересоваться как узко специальными, так и более общими вопросами.

- Но учась не забывайте о том, что ваши знания и навыки необходимо еще и демонстрировать. Никто не назовет вас экспертом до тех пор, пока вы не проявите себя в деле или хотя бы на словах. Если эксперт говорит убедительно, то ему верят. Рассказывайте о своих знаниях и демонстрируйте свои навыки.

5. Информационная власть

- Кто первый в вашем коллективе узнает о различных новшествах и тенденциях в компании. Кто чаще других общается с руководством? Другими словами через кого служебная информация попадает к сотрудникам? Информационной власти больше у того, кто правильно организовал информационный поток, кто не боится задавать вопросы и не гнушается даже слухами. Но здесь хочу напомнить, что прислушиваться к недостоверной информации и делиться ею, а уж тем более принимать решение на ее основе совершенно разные вещи.

1.4 Лидерство

Определение лидерства

Лидер - групповая роль, имеющаяся в каждой группе. Наличие лидера обязательное условия для осуществления групповой деятельности. Быть лидером это и право и обязанность руководителя. Но это право не появляется само собой с назначением на должность, в отличие от формальной власти. Право быть лидером нужно получить от членов группы, лидер только тогда «состоялся», когда его признали таковым подчиненные.

Чтобы стать лидером коллектива нужно совсем немного - взять на себя те функции, которые лидер обязан выполнять.

Функции лидера

1. Формулирует групповые цели и доводит их до всех членов коллектива

2. Демонстрирует знание пути достижения групповых целей и заражает членов коллектива уверенностью в достижимости этих целей

3. Организует взаимодействие между другими членами группы

4. Защищает группу от угроз исходящих от «внешнего мира»

5. Принимает на себя ответственность за результаты работы группы

Тот, кто берется за выполнение этих функций фактически «подает заявку на должность лидера». Эта «заявка» может быть принята безропотно, но может быть, и оспорена членами коллектива. «Бунт на корабле» проявляется в попытках устанавливать другие цели, предлагать альтернативные пути, а иногда и в прямом неподчинении руководителю. Это ситуации, в которых коллектив проверяет своего лидера «на прочность». И именно в этих ситуациях лидер обязан проявить типичное лидерское поведение.

Поведение лидера

Поведение лидера проявляется в том, что именно он в отличие от своих собеседников:

- определяет место, время и тему разговора 

- задает закрытые вопросы

- не отвечает на вопросы (или возвращает их)

- держит паузу

- использует право слушать и право не слушать

- дает указания

- четко произносит слова и фразы

- свободно перемещается в пространстве

- делает свободные широкие жесты

- легко приближается к собеседнику

- более часто смотрит в глаза

Свято место пусто не бывает

Руководителю магазина следует помнить о том, что если Вы самоустраняетесь от роли лидера, то ее обязательно будет играть кто-либо другой, что фактически создает двоевластие в коллективе.

 

1.5 Инструменты управления людьми

Ключевой принцип управления людьми

Ключевой принцип управления подчиненными заключается в том, что сделать это, возможно только находясь в непосредственном контакте с ними. Отказываясь от контакта, руководитель фактически отказывается от какого-либо управления.

Из этого принципа вытекает, что все инструменты влияния на своих подчиненных это встречи с ними, а отличаются они между собой только тем, какую информацию и с какой целью руководитель хочет передать.

Типичные ситуации управления

Можно выделить три типичных ситуации управления.

Проведение общих собраний

Основная цель этого инструмента – озвучивание групповой цели и подведение итогов успешности коллектива и его отдельных членов в достижении этой цели.

Обязательными условиями обеспечения эффективности этого мероприятия являются:

- четкое определение цели собрания

- предварительная подготовка к нему

- управление ходом собрания

Управление ходом собрания осуществляет руководитель посредством задавания вопросов его участникам.

Постановка индивидуальных задач

Основная цель – определение зоны индивидуальной ответственности и индивидуального вклада каждого члена коллектива в достижение общей цели. А если сказать проще, то распределение обязанностей между сотрудниками.

Получая задачу, Ваш подчиненный задает себе следующие вопросы:

- Что я должен делать?

- Как я узнаю, что я это уже сделал?

- Смогу ли я это сделать?

- Для чего я должен это делать?

- Когда это нужно сделать?

Ответы на эти вопросы подчиненный получит, если вы учтете, что задача должна быть:

1. Конкретная - чтобы и Вы, и ваш подчиненный понимали, в чем она состоит.

2. Измеримая - чтобы и Вы, и подчиненный могли узнать, когда она уже выполнена.

3. Достижимая, - т.е. обеспеченная как внешними, так и внутренними ресурсами.

4. Целесообразная – т.е. способствующая достижению других, более важных целей.

5. Определенная по времени – т.е. имеющая срок начала и завершения.

Индивидуальная обратная связь

Основная цель – корректировка деятельности подчиненного или напротив, поддержка его активности. Если Вы хотите изменить поведение подчиненного, то используйте негативную обратную связь.

Негативная обратная связь эффективна, если:

1. Беседа проходит без посторонних, (публичность побуждает подчиненного защищаться)

2. Вы спокойны

3. Критика перемежается с похвалой (даже самого худшего сотрудника есть за что похвалить)

4. Ваши утверждения имеют конкретного «автора» (я/он считаю, инструкция гласит, и т.п.)

5. Подчиненному понятно, конкретно какое его поведение вас не устраивает

6. Подчиненному понятно, какое поведение от него ожидается в будущем

7. Вы позволяет подчиненному высказывать свое мнение

Если Вас полностью устраивает поведение подчиненного, то это не повод для молчания с Вашей стороны, а повод для позитивной обратной связи. В противном случае это поведение может угаснуть.

Принципы позитивной обратной связи следующие:

1. Указывается позитивное поведение

2. Указывается, почему это важно для вас

3. Сотруднику понятно, какое поведение от него ожидается в будущем

С помощью рассмотренных выше инструментов Вы как руководитель влияете на восприятие подчиненными групповых целей (общее собрание), организуете индивидуальную деятельность каждого сотрудника (постановка задач) и в случае необходимости корректируете эту деятельность (обратная связь).

Основой беспрекословного выполнения подчиненными поставленных им общих и индивидуальных задач являются Ваша власть и крепкая лидерская позиция.

Другие статьи по теме:

Охрана труда
Законодательство
Организация работы магазина

VISION International People Group

  На правах рекламы